Erfarne partnere skal lytte

Sumit Sudan og Signe Korsgaard Hemmingsen holder omvendte mentormøder. Foto: Jakob Møller

Det forklarer Sarah Lundberg, som er Marketing Coordinator i EY og har skrevet speciale om reverse mentoring:

”Målet er at udfordre det traditionelle ledelsesmindset og få mentee’en til at reflektere over, hvilke udfordringer yngre medarbejdere eller minoriteter kan opleve i deres arbejdsliv. Samtidig giver rollebyttet også de yngre medarbejdere og minoriteter muligheden for at præge virksomheden, og derfor taler det også ind i hele arbejdet med at tiltrække og fastholde talentfulde medarbejdere.” 

Der er forskel på generationerne

Det er ikke længe siden, at partner i Deloitte, Sudan Sumit, første gang hørte om reverse mentoring til et partnermøde. Men han var solgt med det samme:

”Halvdelen af medarbejderne i mit team er under 30 år, og derfor er det vigtigt for mig som leder og for organisationen at blive klogere på, hvad der motiverer de yngre medarbejdere. Det kan jeg gå på kurser i, og jeg kan blive coachet, men jeg får meget mere ud af at tale direkte med medarbejderne. Og med reverse mentoring bliver samtalen sat i nogle rammer, der optimerer det.”

Efter lidt overvejelser tog Sumit Sudan kontakt til sin yngre kollega, Signe Korsgaard Hemmingsen, for at høre, om hun ville være hans mentor. Det er foreløbigt blevet til ét mentormøde, og Sumit Sudan er stadig begejstret, forklarer han, da vi  møder ham og Signe Korsgaard Hemmingsen på Deloitte-kontoret i København:

”Det er en fantastisk mulighed for at blive klogere på, hvordan jeg kan blive en bedre leder for en gruppe medarbejdere.”

Begejstringen deler han med Signe Korsgaard Hemmingsen, der på trods af – eller rettere fordi – hun blot har været ansat hos Deloitte i et år, nu skal rådgive en erfaren partner:

”Der er forskel på generationerne. Derfor er det vigtigt og fedt, at både ledere og organisationen gerne vil blive bedre til at forstå, hvordan den yngre generation motiveres. Det vil jeg gerne bidrage til.”

Signe Hemmingen pointerer også, at netop det, at ledelsen udviser oprigtig interesse for at skabe dygtigere ledere og bedre rammer for de yngre medarbejdere, kan være med til at gøre virksomheden mere attraktiv:

”Det viser, at de tager opgaven seriøst, og det kan helt sikkert hjælpe med at tiltrække talenter.”

Ren besked

Der er i princippet ingen grænser for, hvilke emner, man kan tale om til et reverse mentoring-møde, men for Sumit Sudan handler det i første omgang om at blive en bedre leder. Det indebærer blandt andet at blive opmærksom på nogle mulige blinde vinkler eller vaner:

”Der er helt sikkert nogle ledelsesmetoder, der går i arv i en organisation, og selvom jeg forsøger at tilpasse dem de yngre medarbejdere, så kan jeg jo meget nemmere gøre det, hvis jeg ved, hvad der motiverer Signe og andre som hende,” forklarer han.

”Jeg taler også med afdelingslederne, men inden det når frem til mig, er budskabet fra en yngre medarbejder ufrivilligt blevet redigeret en masse gange. Så i stedet for at høre, at de ønsker mere fleksibilitet, så hører jeg måske, at de yngre medarbejdere ikke er motiverede. Jeg får et mere nuanceret billede, hvis jeg tager snakken direkte med Signe.”

Afstem forventningerne

Sumit Sudan og Signe Korsgaard Hemmingsen har undervejs fået rådgivning af Deloittes Talentafdeling om, hvordan forløbet kan skrues sammen, og de har også selv gjort sig nogle vigtige erfaringer.  

En af de vigtigste er, at der skal sættes nogle rammer og afstemmes nogle forventninger.

”Vi har fundet ud af, at vi skal ud af huset, men det dur ikke bare at gå en tur og tale om det, der lige falder os ind,” forklarer Sumit Sudan, mens Signe Korsgaard Hemmingsen supplerer:

”Det er vigtigt for mig at vide, hvad Sumit gerne vil blive klogere på, så jeg kan forberede mig. Og så tænker jeg selvfølgelig over ting, som kan være relevant at tage op med Sumit.”

Tillid og sårbarhed

En anden vigtig erfaring er, at man skal have tillid til hinanden. Det er et krav for at kunne tale om de svære ting, men også for at turde træde ind i de nye roller, hvor den erfarne har spørgsmålene, og den uerfarne har svarene. Selvom Deloitte generelt arbejder med at skabe psykologisk tryghed og sikre tillid, så har den nye rolle krævet tilvænning for Sumit Sudan.

”Jeg skal jo ændre hele mit mindset og gå fra at være den erfarne leder, der kan give gode råd, til at være sårbar og erkende, at her er noget, jeg ikke ved noget om. Men hvis jeg ikke gøre det, så kan Signe heller ikke hjælpe mig. Derfor er tillid altafgørende.”

Forhåbentlig vil flere bytte roller

Sumit Sudan og Signe Korsggard Hemmingsen har aftalt at mødes fast en gang om måneden i ti måneder. Herefter skal projektet evalueres i samarbejde med Deloittes Talentafdeling. Sumit Sudan håber, at resulatet bliver, at endnu flere vil bytte roller hos revisionsgiganten:

”Jeg synes, at det er et vildt fedt koncept, og jeg har store forventninger til det. Derfor håber jeg også, at det kan bredes ud til flere. Så bliver det også nemmere at lave de potentielle strukturelle ændringer, der skal til.”